Tag Archives: regler

En våg av regleringar och centralism

24 Mar

Nog är det väl uppenbart att politiker från nästan alla partier vill styra upp och reglera allt mer. Välfärdsfrågorna är i centrum för debatt och olika utspel. Med välfärd avses i första hand barnomsorg, socialtjänst, skola, sjukvård och äldreomsorg. Det är stora tunga ”politikerområden” med en sak gemensamt – huvudansvaret ligger på den kommunala nivån dit även landsting/regioner räknas.

Ändå görs de allra flesta utspelen på nationell nivå med förslag till lösningar som förutsätter statligt agerande. Och i det här fallet är alla partier lika skyldiga. En positiv tolkning kan vara att det är så viktiga frågor och att rikspolitiker inte kan hålla tillbaka sitt engagemang. Men det leder till åtminstone två allvarliga problem.

Dels uppkommer en allmän förvirring kring vem som ska göra vad. Om ansvaret gång på gång tas ifrån den lokala nivån så blir den efterhand passiv och reaktiv. Det märker vi redan tydligt. Dels finns en risk för att nationella och enhetliga lösningar på vardagliga frågor inte riktigt passar någon. Förutsättningarna i en mindre norrländsk kommun är så väsensskilda från de i storstäderna; ändå ska de stöpas i samma formar.

Nationellt bör man begränsa sig till att ge goda förutsättningar för utveckling av välfärd. Det innebär övergripande mål, en stabil modell för statsbidrag, ett klart och enkelt regelsystem samt rutiner för att följa upp och utvärdera. Men inte mer. Om det nämnda är på plats får man större engagemang från den lokala nivån och det blir lättare för medborgarna att utkräva ansvar.

Alternativet är att löpa linan ut och förstatliga det mesta. Det gör lokala politiker näst intill överflödiga då olika myndighetsinstanser kommer att ta över driften av välfärden. Få ser väl det som en realistisk väg att gå – hoppas jag.

Det finns stora uppgifter för regering och riksdag. Om ett par månader är det val till Europaparlamentet. Vem märker det? Utrikes- och säkerhetspolitik är viktiga och självklara nationella frågor. Ekonomisk utveckling, skatter och pensioner likaså. Rättsväsendet i vid mening och den allt mer akuta klimatpolitiken. Mitt eget verksamhetsområde, högskolesektorn, är också statligt. Där är förhoppningen dock att styrningen blir så mild som möjligt 🙂

Därtill ska regering och riksdag självklart stå för inriktningen och ramverket för välfärdens utveckling – se ovan. Inte saknas utmaningar för nationella politiker.

Alltså, lita mera på den lokala nivån och ge den verkliga möjligheter att ta sitt ansvar. Reglera mindre i detalj uppifrån och arbeta mera med de långsiktiga förutsättningarna för fred och välfärd. Önsketänkande? Javisst, men ändå.

Att styra med regler eller med värderingar

19 Mar

Mitt enkla budskap idag är att en organisation där medarbetarna har starka och delade värderingar inte behöver så många formaliserade regler, knappast heller detaljerade mål för verksamheten. Och tvärtom. Om regler och styrdokument av olika slag frodas och ett omfattande arbete läggs ned på att formulera mål, då ska man misstänka att organisationen har interna spänningar och problem. Då kan regler hjälpa något, men leder samtidigt till energiförluster.

Det är väl belagt på olika sätt att framgångsrika företag styrs utifrån gemensamma värderingar. Och det gäller inte bara små nystartade verksamheter med unga entusiaster inom exempelvis IT-relaterad verksamhet. Också mycket stora globala företag som IKEA och H & M är exempel på värdestyrda verksamheter. ”Culture eats strategy for breakfast” som mangagementgurun Peter Drucker kärnfullt har uttryckt det.

Men gäller detta också i offentlig verksamhet, för exempelvis universitet, högskolor och skolor? Ja, det tror jag bestämt. Självklart sätter det statliga respektive kommunala huvudmannaskapet ramar som man måste verka inom och förhålla sig till, men givet detta är frihetsgraderna stora.

Mitt intryck är att en stor del av de regler som nämnda verksamheter lever med är lokalt uppfunna och inte styrda av tvingande yttre villkor. De tillkommer snarare som ett sätt att hantera och neutralisera interna spänningar och motsättningar. Kan man inte prata ihop sig och dela gemensamma värderingar så måste det till någon form av tvång. Möjligen är det nödvändigt för att tvister ska kunna biläggas eller åtminstone bordläggas, men det är samtidigt ett svaghetstecken. Läs även tidigare blogginlägg om styrning.

Här kan göras en kort utvikning till den bespottade NPM-trenden. Den finns där i våra offentliga organisationer, men vi har oss själva att skylla i hög utsträckning. En del, men inte allt, kan ”yttre makter” och politiker lastas för. Men väldigt mycket av NPM-filosofins avarter är en följd av regler och lokalt initierad ”dokumentstyrning”.

I spåret av konflikterna inom Uppsala universitet noterar jag att det finns en högljudd falang där som nu vill utarbeta en konstitution för universitetet. Med deras egna ord är det ”en utvecklad arbetsordning, som tydligare reglerar relationen mellan universitetsledning, vetenskapsområden och fakulteter”. Alltså ännu fler regler ovanpå de som redan finns. Och här är det ju uppenbart att syftet är att bordlägga eller om man så vill dölja motstridiga värderingar. Se det som ett aktuellt exempel, var och en kan notera liknande tendenser i sin egen organisation.

Och så allt arbete som läggs ned på visioner och målformuleringar för organisationen. Ett universitet/ en högskola ska bedriva utbildning och forskning av hög kvalitet och med relevans för samhället. Behöver visionen vara mer unik än så? Och kan den egentligen se så mycket annorlunda ut? En enkel och kärnfull vision och stor tillit till medarbetarna är mitt svar på all regelstyrning som nu frodas.

Det finns förstås forskning inom detta område. Hur styrs och organiseras framgångsrik verksamhet i offentlig regi? Jag vill inte påstå att jag är helt insatt i de senaste rönen, men ändå tillräckligt för att veta att jag är på rätt spår även om jag här har spetsat till mina teser en aning 🙂

Har jag rätt?

Regelhysterin brer ut sig

19 Aug

Jag läste igår om en utlandssvensk som valt att flytta hem. Han skulle ånyo etablera sig som svensk medborgare. Det var inte lätt. Först krävdes ett intyg på att han verkligen levde.  Det hjälpte inte att han visade upp sig livs levande hos berörd myndighet, nej en blankett måste fyllas i. Handläggaren menade att han inte hade behövt komma dit alls, blanketten var det viktiga. ”Sådana är reglerna”.

Idag läser jag om en småbarnsmamma som gått miste om 30 000 kronor för att hon inte förstått de mycket snåriga reglerna om föräldrapenning. Hon hade alltså uppfyllt kraven för föräldrapenning men inte fyllt i blanketten rätt. Försäkringskassan erkänner att informationen om reglerna är bristfällig, men det hjälper inte den drabbade kvinnan ifråga.

Exemplen är legio på hur vi i vardagen möter en växande djungel av regler för allt möjligt. Vi stöter på regelhysterin inom arbetslivet, särskilt vi som verkar inom offentlig sektor. Och det har eskalerat under senare tid, det är min bestämda känsla. Inom den statliga högskolesektorn, som jag känner bäst, är det uppenbart. Först en luftig policy, gärna uppbackad av olika riktlinjer och som avslutning ett utvecklat regelsystem. Det är inte undra på att administrationen växer då regelsystem måste utvecklas, underhållas, revideras och tillämpningen övervakas.

Vem eller vad driver fram alla dessa regler? Ja, det är knappast byråkraterna själva som spontant utformar regler för att jäklas med folk. Det är ju annars en omhuldad myt. Snarare är det behovet av överblick och kontroll parat med ett outtalat krav på total rättvisa som är grogrunden för regler. Då verkligheten är komplex och svårbegriplig så ger regelsystemen åtminstone en känsla av kontroll. Och ”rättvist” måste det vara, även om det inte alltför sällan innebär en anpassning till lägsta gemensamma nämnare.

En överdriven tilltro till regler för mänskligt beteende är i grunden ett uttryck för att man inte litar på det goda och rationella i människan. Inställningen måste ju vara att om vi inte reglerar tillvaron så kommer individerna att göra felaktiga och kanske oetiska val. Strävan efter millimeterrättvisa är också en bov i sammanhanget. Men den blir lätt kontraproduktiv då de svagare individer som reglerna ska skydda ofta är de som har svårast att förstå och tillämpa desamma. Välutbildade, självsäkra och trygga individer manövrerar sig alltid lättare igenom – eller förbi – regelsystemen. De svagare fastnar i dem.

Ledarskap á la Percy Barnevik

4 Apr

Percy Barnevik (PB) har just kommit ut med en bok: ”Ledarskap, 200 råd”. Barnevik var under några decennier en av de ledande industrialisterna i Sverige med många ansvarsfulla VD-poster och styrelseuppdrag, även i internationella storföretag. Hans industrikarriär solkades något mot slutet då hans väldiga pensionsförmåner kom i dagen. Dessa försyndelser har han dock sonat i sin nya karriär som ”biståndsarbetare”, främst i Indien där han satsat på att ge fattiga kvinnor hjälp till självhjälp. Han är numera ordförande i organisationen Hand in Hand International.

Percy Barnevik är utbildad vid Göteborgs universitet och även hedersdoktor vid detsamma lärosätet.

Inom akademin finns en tendens att mystifiera ledarskapet. Ofta hävdas att det är så annorlunda att impulser från andra samhällssektorer inte är särskilt relevanta. Det tror jag är nonsens. Kärnan i allt ledarskap är densamma oavsett miljön. En erfaren ledare som Percy Barnevik har samlat på sig mycket klokskap som han nu delger oss i en lättsmält och något utmanande form. Av de 200 råd boken rymmer väljer jag här ut sex och återkommer längre fram med ytterligare några. Håll till godo!

  • Strategier är mindre viktiga än kraft och snabbhet i genomförandet. Lägg inte för mycket tid på att mejsla ut strategier i detalj, säger PB. De blir snart inaktuella i alla fall. Rör dig i ungefär rätt riktning och korrigera efterhand är budskapet. Själv har jag i tidigare bloggar varit inne på samma tema.
  • Genomförande är avgörande för framgång. Genomförandet är viktigast, strategi och analys kommer längre ned. Ett bra genomförande är 90 % av framgången, strategin 10 %. Det bekräftar också min erfarenhet. Vi (UoH) är mästare i planering, medan genomförandet är vår sämsta gren.
  • Platta organisationer innebär mest fördelar. Det blir mycket bättre kommunikation, klarare ansvar och större snabbhet. PB säger sig ha upplevt ”silon” med för många nivåer. Dessa nivåer gömmer ofta svagheter och mediokra prestationer. En chef bör ha 10-15 direkt underställda medarbetare. Då krävs prioriteringar och chefen hinner inte lägga sig i detaljer, vilket är bra. Det är farligt med chefer som har för lite att göra. De tar i tu med onödiga saker som att koordinera sådant som inte behöver koordineras, säger PB. Förkärleken för platta organisationer hänger ihop med hans aversion mot centralisering och stora staber, vilket är andra teman i boken.
  • Stora företag ska undvika organiserat samarbete med små företag. Går det dåligt får den starkare partnern bära huvuddelen av bördan. Säg nej till ojämlika partnerskap om du är den starkare partnern, säger PB. Ett intressant budskap i tider av fusionsdiskussioner. Jag tror som bekant inte på fusioner mellan stora universitet och mindre högskolor.
  • Möten är ofta hemska tidsförstörare och ansvarsupplösare. Här ger han några handfasta råd, bl.a. att inget möte får vara mer än 60 minuter. Mötena får inte luckra upp det individuella ansvarstagandet – ”mötet har beslutat” är en farlig formulering. Lägg inte heller ned för mycket tid på mötesprotokoll, som ofta kommer sent och sällan läses. Själv kan jag bara hålla med och vill inte tänka på hur många timmar jag under årens lopp har tillbringat i improduktiva möten.
  • Jurister ska säga vad man kan göra, inte vad man inte kan göra. Tyvärr är åtskilliga av dem mångordiga och upptagna av att friskriva sig själva från påföljder. Det sker genom oändliga genomgångar av alla risker och sådant jag inte får göra. När jag avbryter dem och frågar vad jag får göra brukar det bli tyst, säger PB.

Jag återkommer längre fram med ytterligare ledarskapsråd från Percy Barnevik.

Annie Lööf och administrationen

6 Mar

Centerledaren har det inte lätt. Nu är hon aktuell i media igen, denna gång i sin strävan att förenkla för företagen. Den statliga byråkratin ska minska, säger hon. Varje år lämnar svenska företagare in 90 miljoner blanketter till minst 70 olika myndigheter. Tänka sig – och detta i den privata företagsamheten. Hur tror ni då det fungerar inom själva statsförvaltningen? Jag upphör inte att påpeka att svenska universitet och högskolor är en del av staten, än så länge.

Annie Lööfs och tidigare ministrars kamp för att förenkla regler och minska arbetsbördan främst för småföretagare är intressant på många sätt. Den illustrerar nämligen väl vad det är som driver administration och många gånger improduktivt arbete. Jag har varit inne på detta i en tidigare bloggpost.

Ofta får man höra att administrationen vid våra universitet och högskolor är för voluminös eller ägnar sig åt fel saker. Men det är sällan att någon försöka ta reda på varför. En populistisk uppfattning är att de administrativt anställda själva ser till att det blir mera komplicerat och omständligt. Det förekommer förstås i enskilda fall, även om de allra flesta tjänstemän strävar efter förenklingar och effektivitet. Nej, jag vill bestämt hävda att inget förorsakar en växande administration så mycket som nya regler, förordningar, instruktioner och även planer och policys av olika slag.

En hel del av restriktionerna är pålagda lärosätena utifrån, men minst lika mycket hittar vi på själva. Jag avstår här ifrån att exemplifiera, men tänk efter själv. Hur mycken tid och resurser lägger inte såväl tjänstemän som lärare och forskare med på att arbeta fram styrande restriktioner av olika slag? Det förrädiska i sammanhanget är att de oftast är i vällovliga syften. Och när de väl finns där så ska de följas upp, utvärderas och revideras….

Det klart att all verksamhet behöver styrning och ramar att hålla sig inom. Jag förespråkar inte en låt-gå-politik. Men tänk efter nästa gång när en ny restriktion eller ett styrande dokument ska tas fram. Det leder obönhörligen till en växande administration, inte bara för tjänstemännen, lika ofta för lärarna. I det långa loppet hämmas dessutom kreativiteten om restriktionerna blir för många – och detta i ”den fria tankens boning”.

Organisationer som är värdestyrda behöver få regler, de fungerar ändå. Heterogent sammansatta organisationer med oklara mål och ambitioner kräver desto mera regelstyrning och administration. Sen kan man dra olika slutsatser av detta faktum.

Varför växer administrationen?

14 Jan

Frågan känns angelägen och har åter aktualiserats i samband med lärarnas arbetsmiljö och deras svårighet att kunna koncentrera sig på sin huvuduppgift, undervisning. I DN har miljöpartiets språkrör en debattartikel på detta tema och även i högskolevärlden är det en allmän uppfattning att lärarna får allt fler sidoordnande och splittrande uppgifter. Vid Göteborgs universitet har för övrigt en särskild utredare fått i uppdrag att föreslå hur universitetslärarnas administrativa arbete kan reduceras. Administration uppfattas inte sällan som något störande och negativt. Ibland blir administration synonymt med byråkrati i dess negativa bemärkelse. Det drabbar inte sällan de som är anställda för att utföra dessa uppgifter. Därtill kommer vanföreställningen att det är de administrativt anställda som själva driver på för att få mer att göra och kunna anställa ännu flera likar. Men enligt min erfarenhet är det inte så.

Att administrationen tenderar att växa beror såväl på yttre krav som på interna initiativ. Universitet och högskolor är en del av den statliga förvaltningen och kommer inte undan de pålagor som detta innebär. Vi har mycket stora krav på öppenhet och likformig tillämpning av lagar och förordningar. Detta driver en stor administration. Som ett exempel kan nämnas kravet på att alla handlingar ska registreras, dokumenteras, arkiveras och lätt vara tillgängliga för vem som helst, när som helst. Det här är inte något som kan skötas centralt av ett par personer utan gäller i hög grad verksamheten inom institutionerna. Universitetslärare är statstjänstemän (oftast utan att tänka på det) och flertalet ”ärenden” uppkommer numera via e-post hos var och en. Ett annat hårt reglerat område är ekonomin och redovisningen av hur vi använder de skattemedel som till stor del finansierar vår verksamhet. Detsamma gäller för övrigt inom nästan alla områden; mängder av regleringar och krav som ska tillämpas och hanteras. Trycket utifrån på redovisning, uppföljning, dokumentation och snabbhet inom alla områden skärps hela tiden. Det driver administrativt arbete.

Sedan hittar vi på mycket själva också inom lärosätena som resulterar i administrativt merarbete. Något förenklat så innebär alla nya regler och policys vi inför mera administration. Och det är väldigt mycket av den sorten. Särskilt inom utbildnings- och det studieadministrativa området finns en hel del som man kan ifrågasätta, tycker jag (se även en tidigare bloggpost om alla planeringsdokument). Om vi väljer att certifiera verksamheten inom olika områden, utvecklar kvalitetssystem, beslutar om uppföljningar och redovisningar av olika slag så blir det mer att administrera. Vidare kan man notera att i den mån centrala nationella regleringar tas bort – och så har skett inom vissa områden – så finns en tendens att omedelbart återinföra samma regler genom lokala beslut.  Ett av förslagen i DN-debatt är att reducera kraven på dokumentation. Inga nya pålagor får införas utan att det tydligt klargörs hur mycket merarbete det innebär – och vem som ska utföra detta. Ett utmärkt förslag, tycker jag!

I högskolevärlden har det varit en trend under många år att avveckla administrativ personal i tron att uppgifter som denna personal utför därmed skulle försvinna. I vissa sammanhang har andelen administrativ personal kommit att bli ett mått på effektivitet. Men så enkelt är det ju inte. Det som händer är att lärarna själva får ta över en stor del av de bortrationaliserade uppgifterna, eller att de missköts till men för verksamheten. I det korta perspektivet får man nog finna sig i alla de yttre krav som riktas mot lärosätena och som driver administration. Det man möjligen borde göra är att upplysa verksamheten om hur det ligger till så att den egna personalen slipper klä skott för vad statsmakterna har hittat på. Det man däremot kan åtgärda nästan omedelbart är det vi själva inom lärosätena är ansvariga för – och det är mycket.

Enligt min mening, har vi alldeles för många styrdokument, lokala regler och krav på uppföljningar. Allt detta måste utarbetas, hållas aktuellt och följas upp på olika sätt. Det blir nya redovisningar, pappersproduktion, möten och inte sällan inrättas helt nya organ för att hantera regelsystemen. I skeendet ligger dessutom en oundviklig tendens till centralisering. En intressant övning är att gå igenom ursprunget till alla lokala regler och styrdokument – varifrån kom initiativet? Sällan från den administrativa personalen.

Sammanfattningsvis menar jag att det som driver en växande administration är behovet av att styra upp, reglera och kontrollera vår verksamhet. Och till en del har vi oss själva att skylla då många initiativ i den andan är lokala. Många regleringar kan helt enkelt ersättas med professionalitet och en god arbetsmoral. Man måste i grunden lita på folk. Gör man inte det så hjälper nog inte reglerna heller.