Tag Archives: ledarskap

Är exakt fel bättre än nästan rätt?

28 Mar

Det här inlägget blir kort, vilket understryker budskapet.

Under mitt yrkesliv har det ofta slagit mig hur mycket tid vi spiller på utredningar, analyser, remisser, hearings, kompromisser och i slutändan intetsägande beslut. Kanske är det mer allmänt inom offentlig än privat verksamhet? Min erfarenhet är från högskolemiljöer och där tycks det snarast ha blivit ”värre” med åren. Bakom fenomenet ligger dels en tro på att det för varje fråga finns ett rätt svar, dels en rädsla för att göra fel.

När det gäller frågor om hur verksamheten ska bedrivas, organisationen ska utvecklas och vad som är bra för de anställda finns aldrig bara en lösning. Många olika varianter och satsningar är möjliga, det viktiga är att man tror på vad man gör och att ledarskapet är entusiasmerande och stödjande.

Rädslan för att göra fel är förödande och jag brukar säga att den som aldrig gör fel gör förmodligen inget annat heller. Tyvärr är detta en vanlig mentalitet och den underblåses av olika pålagor såsom risk- och konsekvensanalyser, vilka är helt fokuserad på möjliga fel och brister.

En tredje orsak är troligen ledarskapet. De vaga begreppen ”akademiskt ledarskap” och ”kollegial styrning” förvirrar mera än de förklarar. Jag är inte emot vare sig det ena eller det andra (se länkarna), men upphör inte att förvånas över hur oprecist och slarvigt begreppen används också av vetenskapligt skolade personer. Ibland kan man faktiskt som ledare hänvisa till dessa begrepp som en ursäkt för att vara lite initiativlös och halvdålig – och det accepteras!

Vissa frågor måste förstås analyseras och utredas innan man kan gå vidare. Särskilt när det gäller avgörande vägval och där det finns flera vettiga och genuina alternativ. Men när det är lite mera bråttom och man dessutom egentligen vet vad folk tycker måste beslut fattas mera direkt. Blir det lite fel går det alltid att korrigera längre fram. Och som medarbetare eller chef måste man lära sig att inte alltid få det som man vill.

Anställda klagar allt mer på stress, tidsbrist och att man får ägna sig åt fel saker. En given orsak till detta är de omständliga och resurskrävande processerna vi anlägger för komma vidare med många gånger triviala frågor.

 

Kollegial styrning – en repris

5 Mar

Idag återanvänder jag ett årsgammalt inlägg från min blogg. Det är ett av de mest lästa och än mer aktuellt idag mot bakgrund av konflikter inom olika lärosäten.

Från tid till annan blommar debatten upp om hur universitet och högskolor ska organiseras och styras. Begreppet kollegialt styre och varianter på detsamma används frekvent, ofta utan någon närmare definition. Av det jag fångar upp från sociala medier och andra sammanhang så förstår jag att det åter har hettat till i den här frågan.

Det som senast utlöst debatten är sannolikt den artikel som några statsvetare vid Uppsala universitet, med Shirin Ahlbäck Öberg i spetsen, publicerade på nyåret. Enligt min mening är den något yvig och hänvisar dessutom till förhållanden som få utomstående känner till. Mina kommentarer här. Sedan finns en mycket välgjord och skarp C-uppsats från samma statsvetenskapliga institution i Uppsala med Elin Sundberg som författare. Den analyserar konsekvenserna av den så kallade autonomireformen och illusterar effekterna av reformen vid fyra lärosäten i Sverige. Uppsatsen kan hämtas här (skriv in ”Autonomireformen” och ”Elin Sundberg”). Den har kommenterats flitigt i sociala medier under senare tid.

Vad menas med kollegial styrning? Här är en sammanfattning lika god som någon annan:

  • Kollegorna väljer sina ledare, primärt prefekt, dekan och rektor
  • Viktigare beslutsorgan sammansätts av valda kollegor, i första hand gäller det fakultetsnämnder och institutionsstyrelser
  • De arbetsformer som används kännetecknas av alla kollegors delaktighet, analyser och rationella överväganden syftande till konsensusbeslut
  • Alla anställda vid lärosätet är inte kollegor, enbart de vetenskapligt kompetenta

Vad ska omfattas av den kollegiala styrningen? Här blir det betydligt svårare, men i Elin Sundbergs uppsats hänvisas till definitioner av två tidigare universitetsrektorer, Bo Sundqvist i Uppsala och Inge-Bert Täljedal i Umeå.

  • Den kollegiala styrningen ska omfatta forskningens och utbildningens kvalitet, konkret handlar det om bedömning av avhandlingar, uppläggning av utbildningar, bedömning av kandidater till anställningar och frågor som rör forskningssatsningar och inrättandet av nya ämnen (Sundqvist).
  • Den kollegiala styrningens ansvarsområde måste vara avgränsat på ett sådant sätt att lärarna har tillräckligt stor kunskaps- och värdegenmenskap för att kunna ta det kollegiala ansvaret för normbildning på området (Täljedal).

Nu mina åsikter.

Jag bejakar fullt ut kollegial styrning med den inriktning och de avgränsningar som Sundqvist och Täljedal har definierat ovan. Det är närmast en självklarhet att de komptenta lärarna och forskarna ska ha ett avgörande inflytande över utbildningens och forskningens inriktning och former. Någon däremot? Då var det sagt, men nu kommer ett försök till problematisering.

  1. Många som förespråkar den kollegiala styrningen håller sig inte till de avgränsningar som definierats ovan. Man får ibland känslan av att allt beslutsfattande och alla arbetsprocesser inom ett lärosäte ska omfattas av de kollegiala principerna. En intressant övning vore att gå igenom de ärenden som har hanterats av ett slumpvis urval fakultetsnämnder och institutionsstyrelser vid våra lärosäten. Jag är övertygad om att där förekommer mycket mer än vad Bo Sundqvist angav ovan. Frågor om vaktmästeriservice, IT-system, ekonomiska redovisningsmodeller och dylikt är inte sällsynta. Har kollegorna tillräcklig kunskap för att kunna ta ansvaret inom det aktuella området (Täljedal)? Det blir ett uppenbart problem att den den kollegiala styrningens omfattning och räckvidd sällan definieras och avgränsas av de som förespråkar den.
  2. En annan intressant iakttagelse är att den kollegiala styrningens förespråkare tenderar att hävda den i alla sammanhang och i de mest skilda kontexter. Kan det möjligen vara så att denna styrmodell fungerar bättre i vissa lägen och sämre i andra? Bo Rothstein brukar säga att kollegial styrning är suverän i ”vackert väder”, men fungerar illa när det tar emot och krävs smärtsamma beslut om prioriteringar och avveckling. Varför har inte denna styrfilosofi slagit rot lika tydligt i de nyare högskolorna? De befolkas ju i hög grad av lärare från äldre lärosäten med den erfarenheten i bagaget. Kan det vara så att ett större beroende av omvärldsfaktorer och snabbt ändrade yttre omständigheter tvingar fram andra ledningsformer och mera så kallad linjestyrning? Högskolorna är mera utsatt och sårbara än de större och äldre universiteten. Olika förutsättningar kräver således olika styrmodeller.
  3. Vidare tycker jag att statsvetarna i detta fall fäster för liten vikt vid de konstitutionella förutsättningarna. Alla universitet och högskolor (utom Chalmers och Jönköping) är statliga förvaltningsmyndigheter som lyder under regeringen (grundlagen). Även om det finns en viss särlagstiftning inom högskoleområdet så är det klart att det statliga huvudmannaskapet har betydelse för lärosätenas interna styrning och organisation. Universitets- och högskolestyrelser är kollektivt ansvariga inför regeringen för all verksamhet inom lärosätet och måste förstås agera därefter. Utvecklingen inom statsförvaltningen går dessutom mot en ökad toppstyrning och större konformitet. Det är lite märkligt tycker jag att så få av den kollegiala styrningens anhängare oroar sig för denna så kallade associationsform. Men det gör jag.
  4. Det hänvisas ibland till ledande utländska universitet och den starka kollegiala traditionen inom dessa. Såvitt jag vet är det en sanning med modifikation. De universitet som toppar alla rankinglistor är med få undantag amerikanska. Att påstå att dessa är i avsaknad av toppstyrning eller management är inte sant. Dessutom kännetecknas de av höga och många gånger skoningslösa prestationskrav som är främmande för den svenska organisationskulturen. Den här typen av jämförelser blir därför mindre relevanta.
  5. Till sist menar jag att det är något bekymmersamt att majoriteten av de anställda vid ett lärosäte är utestängda från de sammanhang där för dem viktiga frågor avgörs. Alla är ju inte kollegor och som jag nämnt tidigare är det mycket annat än inomvetenskapliga frågeställningar som hanteras i de kollegiala organen. Många tjänstemän och tekniskt anställda får alltså inte vara med i de fora där för dem viktiga frågor diskuteras och avgörs. Ibland drar jag parallellen till 1921 då kvinnlig rösträtt infördes i Sverige och konstaterar att motståndarna till reformen använde samma typ av argument då mot kvinnorna som nu används för att utestänga T/A-personalen från viktiga beslutsorgan. Vid flera lärosäten är denna personalkategori inte ens röstberättigad vid val till beslutande organ.

Sammanfattningsvis menar jag att debatten om kollegial styrning vinner på att nyanseras. Styrmodellen har sin styrka och potential när den begränsas till de områden som den är avsedd för. Och att låta en mer renodlad företags- eller förvaltningsmodell breda ut sig inom våra lärosäten vore lika illa. Bäst är förstås den optimala balansen med rätta kompetenser i relevanta sammanhang. Dessutom skulle den fortsatta utvecklingen vinna på att baseras på mera empiri och mindre ideologi. Forskning, helt enkelt!

Ett bakslag för kollegialiteten som ledningsmodell

26 Feb

Liksom de flesta utomstående har jag ingen uppfattning om vad som har förorsakat ledningskrisen vid Uppsala universitet. Men jag vet att universitets konsistorium imorgon kommer att ta ställning och försöka vända utvecklingen i en mera konstruktiv riktning. Låt oss hoppas att man lyckas. Hur det än går tycks det finnas många förlorare.

Det är en ödets ironi att de starkaste anhängarna av så kallad kollegial styrning finns vid Uppsala universitet. Se bland annat här. För det vi nu bevittnar är ett näst intill totalt haveri för den styrmodellen.

Om uppgifter i media stämmer är det ett dussin kollegialt valda ledare (vicerektorer och dekaner) vid universitetet som har agerat för att bli av med rektor Eva Åkesson. Uppenbarligen har dessa – ”de främste bland likar” – gjort det på eget bevåg utan att diskutera eller försöka förankra sitt ställningstagande bland de kollegor som har valt dem. Självklart har inte heller de 60 % av universitetets anställda som är tjänstemän eller teknisk personal invigts i skeendet (de ingår ej i den kollegiala kretsen). Studenterna verkar också vara tagna på sängen och är tydligen av en annan uppfattning i sakfrågan. Samtidigt ska man veta att de som vill stärka de kollegiala processer inom våra lärosäten ofta framhåller dessa som högsta graden av interndemokrati. Snacka om att falla på eget grepp.

Om man följer de senaste veckornas rapporter i UNT framgår andra betänkliga inslag i utvecklingen. De kritiska vicerektorerna och dekanerna tycks inte på ett tydligt sätt ha fört fram sina åsikter till rektor själv. De har i stället agerat vid sidan om och bland annat i ett tidigt stadium uppvaktat den politiska ledningen i utbildningsdepartementet. Märkligt och lite fegt kan tyckas.

Svårast av allt är att få en uppfattning om vad kritiken handlar om. Det som hittills har framkommit är väldigt svepande på temat ”akademisk legitimitet”. Ska man försöka avsätta någon är det väl inte för mycket begärt att anställda, studenter och en engagerad allmänhet får veta varför? Men icke. Det vi hittills har bevittnat är akademins interna processer när de fungerar som sämst.

Själv bejakar jag den kollegiala modellen, men i avgränsade frågor och i givna situationer. Se här.

Slutligen kan jag inte mitt i allt elände låta bli att länka till denna lite roliga insändare.

Bra s-förslag om rektorsuppdraget

20 Okt

Den socialdemokratiska skolpolitiken har verkligen förnyats under perioden i opposition – till det bättre!  Och Ibrahim Baylan har på kort tid kommit med många goda förslag. Det senaste –  i dagens DN – är lätt att sympatisera med.

Skolor är av tradition mycket platta organisationer där i vissa fall en rektor ensam är direkt chef för 50 eller flera lärare, plus alla 100-tals elever förstås. Det har nog blivit bättre under senare år då främst det pedagogiska ledningsuppdraget fördelats på flera olika programrektorer – tidigare benämndes de väl studierektorer? Däremot har inte den alltmer krävande administrationen och olika stödfunktioner i skolan fått en egen professionell ledning. Baylan föreslår nu att så bör ske.

Rektorer ska ges bättre förutsättningar att fokuserar på det pedagogiska ledningsuppdraget. Det kan underlättas om de vid sin sida får en intendent med sakkunskap och engagemang för dessa frågor. Baylan föreslår här en ordning liknade den vid våra universitet och högskolor. Rektor leder verksamheten med en förvaltningschef vid sin sida. Även i mediebranschen förekommer ofta en liknande arbetsfördelning mellan chefredaktören och VD. Det är enligt min mening ett mycket bra förslag som gynnar alla parter.

Vidare föreslår Baylan att rektorer ska ha en akademisk examen, vilket tydligen inte är självklart idag. Och att de ska genomgå särskild rektorsutbildning, erbjudas fortlöpande kompetensutveckling och få stöd av mentorer. Bra!

Det som inte framgår av artikeln är hur detta ska implementeras och eventuellt regleras. Att stifta lagar om allt som är gott och förnuftigt är ingen bra lösning. Och det blir det lätt ”fyrkantigt” om mindre förskoleenheter med 30-50 barn ska organiseras på samma sätt som större gymnasieskolor med kanske 1000 elever. Man får nog söka andra vägar framåt och låta de goda argumenten och fungerande föredömen inspirera till förändring.

I sammanhanget bör man också notera att Ibrahim Baylan inte med ett ord ifrågasätter huvudmannaskapet för skolan. Han inser tydligen att ett förstatligande av skolväsendet är fel väg att gå. Dessutom undrar jag om det ens är möjligt?

Ett par andra bra förslag från Baylan inom utbildningsområdet är satsningen på studentmedarbetare och de möjligheter han ser med MOOC.

Ledarskap i akademin

24 Maj

Fackförbundet Naturvetarna arrangerade idag ett seminarium om ledarskap i akademin. Jag var inte där, men kunde delvis följa debatten via Twitter och livesändning. Det är för övrigt utmärkt att allt flera arrangemang numera går att följa live från hemmaplan. Tänk vad det spar tid, miljö och ger möjlighet till en bredare delaktighet. Man reser nämligen inte till Stockholm för att delta i en aktivitet som varar i en timme!

Nu till saken. Medvetet har jag rubricerat inlägget ”ledarskap i akademin” och inte ”akademiskt ledarskap”. Det senare begreppet är väldigt poröst och visar sig kunna stå för nästan vad som helst! I sämsta fall hänvisar man till akademiskt ledarskap som en ursäkt för att inte behöva anstränga sig eller ta personligt ansvar.

Naturvetarna konstaterar i sin undersökning att endast 1/3 av de anställda lärarna tycker att ledarskapet fungerar bra vid lärosätet. Det är förstås ett underbetyg och är i överensstämmelse med vad KVA lyft fram i en tidigare rapport. Där sägs bland annat att svensk forskning tappar mark till en del beroende på sina svaga universitetsledningar. När vi talar om starka ledningar så är vi nära den så kallade kollegiala styrningen – ännu ett luftigt och närmast förvirrande begrepp som jag skrivit om här. (Det förvånar mig för övrigt att framgångsrika forskare, som i sitt eget ämne är mycket noga och skarpa, när det kommer till den högskolepolitiska debatten ofta saknar stringens och logik).

Det finns ingen motsättning mellan starka universitetsledningar och en väl fungerande kollegial styrning, säger Bo Rothstein här. Problemet i Sverige är att vi har varken eller. Han ger dessutom en rejäl och väl underbyggd känga till de som okritiskt hyllar den kollegiala modellen. Tänkvärt!

Min uppfattning är att de vetenskapligt kompetenta bör ha ett avgörande inflytande över utbildningens och forskningens inriktning och uppläggning. Det ger både arbetsglädje och högre kvalitet i verksamheten. Däremot bör den kollegiala styrningen begränsas till just dessa områden. I allt övrigt – och det är mycket – har alla anställda och studenter rätt till samma inflytande som de vetenskapligt kompetenta.

Vidare menar jag att prefekter, dekaner och rektorer måste våga mera än hittills. I det ligger också att olika ledningspersoner bör ta och avkrävas ett större personligt ansvar. Idag kan avgöranden växa fram snarare som en konsekvens av uppkomna omständigheter än genom aktiva beslut. Och allt för mycket ska förankras och processas intill dess nästan inget återstår av de ursprungliga intentionerna. Jag spetsar till det en aning, det medges 🙂

En förändring i detta avseende är också en demokrati- och arbetsmiljöfråga. När beslutsprocesserna blir informella och osynliga för många anställda och studenter så är det knappast demokratiskt. Och det är väl belagt att en otydlig och vacklande ledning bidrar till frustration och konflikter i en organisation.

Några fler ledarskapstips

10 Apr

Här kommer en fortsättning på min förra presentation av Percy Barneviks (PB) bok ”Ledarskap, 200 råd”. Jag vet, som sagt, att Barnevik kan vara en kontroversiell person och att man i akademiska miljöer inte så lätt imponeras av erfarenheter från näringslivet. Men nog är mycken visdom om ledarskap och organisation av generell karaktär – det tror i alla fall jag.

  1. Enkelhet. Principen är KISS – Keep it Simple, Stupid. Koordinera inte när det inte behövs koordinering, säger PB. Och se till att förenkla rapporteringen, särskilt för små enheter. Min erfarenhet är att vi är ganska bra på att komplicera saker och ting. En del tycks mena att det blir seriöst först när det är komplicerat.
  2. Utredningsfällan. För att undvika obehagliga beslut låter somliga utreda saker i det oändliga. Här tror jag att alla känner igen sig. I akademiska miljöer förstärks detta beteende av strävan efter konsensus. Lite tillspetsat blir antingen utredningen så tydlig och kontroversiell att den kan förkastas eller också så vag och allmänt hållen att den kan godtas, men då inte heller får några nämnvärda konsekvenser. Ta obehagliga beslut snabbt, säger PB, och gör ”ungefär rätt”, men gör det snabbt.
  3. Chefsbyten. Ha mindre tålamod med utbyte av chef. Om du har en chef som inte håller måttet – byt ut, tveka inte, säger PB. Han säger sig aldrig ha ångrat beslutet att flytta på en chef på grund av att det var för tidigt. Däremot nästan alltid ångrat att han inte bytte ut personen tidigare. Ansvaret måste vara mot organisationen i första hand och dåligt ledarskap är förödande, säger PB. Ett närbesläktat råd är rubricerat Vaktombyte och där handlar det om dig själv som chef. Du måste ha omdöme att lämna din befattning i tid. Ingen är oersättlig och var tid har sin ledare. Det senare är ett råd som jag själv har försökt att tillämpa.
  4. Överrapportering. Dränk inte linjefolket med rapportkrav. Ack så aktuellt och något som vi ofta syndar emot. När man som jag själv har varit chef för en stor central stab får man lätt dåligt samvete. Jag tror att ambitiösa personer som sitter centralt i någon mening bekräftar sitt eget existensberättigande med frågor, krav och remisser ut i linjen. Ett stort problem, men inte helt enkelt att komma åt då alla har ett vällovligt syfte. Möjligen genom att tillämpa ett annat och utmanade råd: specialiststaber är ofta onödiga. PB vill ha mycket små centrala staber, en platt organisation och är emot centralisering.
  5. Positivism (han menar inte den vetenskapsfilosofiska inriktningen) är viktigt i en värld av kriser och cynism. Framstående ledare är inte cyniska utan ser möjligheter där andra ser problem. De fokuserar på styrkor i stället för svagheter och ältar inte det förflutna utan blickar framåt! Jag tycker det är ett mycket bra avslutande råd.

Läs boken! Även om du inte håller med så är det alltid nyttigt att få sina egna ståndpunkter utmanade.

Ledarskap á la Percy Barnevik

4 Apr

Percy Barnevik (PB) har just kommit ut med en bok: ”Ledarskap, 200 råd”. Barnevik var under några decennier en av de ledande industrialisterna i Sverige med många ansvarsfulla VD-poster och styrelseuppdrag, även i internationella storföretag. Hans industrikarriär solkades något mot slutet då hans väldiga pensionsförmåner kom i dagen. Dessa försyndelser har han dock sonat i sin nya karriär som ”biståndsarbetare”, främst i Indien där han satsat på att ge fattiga kvinnor hjälp till självhjälp. Han är numera ordförande i organisationen Hand in Hand International.

Percy Barnevik är utbildad vid Göteborgs universitet och även hedersdoktor vid detsamma lärosätet.

Inom akademin finns en tendens att mystifiera ledarskapet. Ofta hävdas att det är så annorlunda att impulser från andra samhällssektorer inte är särskilt relevanta. Det tror jag är nonsens. Kärnan i allt ledarskap är densamma oavsett miljön. En erfaren ledare som Percy Barnevik har samlat på sig mycket klokskap som han nu delger oss i en lättsmält och något utmanande form. Av de 200 råd boken rymmer väljer jag här ut sex och återkommer längre fram med ytterligare några. Håll till godo!

  • Strategier är mindre viktiga än kraft och snabbhet i genomförandet. Lägg inte för mycket tid på att mejsla ut strategier i detalj, säger PB. De blir snart inaktuella i alla fall. Rör dig i ungefär rätt riktning och korrigera efterhand är budskapet. Själv har jag i tidigare bloggar varit inne på samma tema.
  • Genomförande är avgörande för framgång. Genomförandet är viktigast, strategi och analys kommer längre ned. Ett bra genomförande är 90 % av framgången, strategin 10 %. Det bekräftar också min erfarenhet. Vi (UoH) är mästare i planering, medan genomförandet är vår sämsta gren.
  • Platta organisationer innebär mest fördelar. Det blir mycket bättre kommunikation, klarare ansvar och större snabbhet. PB säger sig ha upplevt ”silon” med för många nivåer. Dessa nivåer gömmer ofta svagheter och mediokra prestationer. En chef bör ha 10-15 direkt underställda medarbetare. Då krävs prioriteringar och chefen hinner inte lägga sig i detaljer, vilket är bra. Det är farligt med chefer som har för lite att göra. De tar i tu med onödiga saker som att koordinera sådant som inte behöver koordineras, säger PB. Förkärleken för platta organisationer hänger ihop med hans aversion mot centralisering och stora staber, vilket är andra teman i boken.
  • Stora företag ska undvika organiserat samarbete med små företag. Går det dåligt får den starkare partnern bära huvuddelen av bördan. Säg nej till ojämlika partnerskap om du är den starkare partnern, säger PB. Ett intressant budskap i tider av fusionsdiskussioner. Jag tror som bekant inte på fusioner mellan stora universitet och mindre högskolor.
  • Möten är ofta hemska tidsförstörare och ansvarsupplösare. Här ger han några handfasta råd, bl.a. att inget möte får vara mer än 60 minuter. Mötena får inte luckra upp det individuella ansvarstagandet – ”mötet har beslutat” är en farlig formulering. Lägg inte heller ned för mycket tid på mötesprotokoll, som ofta kommer sent och sällan läses. Själv kan jag bara hålla med och vill inte tänka på hur många timmar jag under årens lopp har tillbringat i improduktiva möten.
  • Jurister ska säga vad man kan göra, inte vad man inte kan göra. Tyvärr är åtskilliga av dem mångordiga och upptagna av att friskriva sig själva från påföljder. Det sker genom oändliga genomgångar av alla risker och sådant jag inte får göra. När jag avbryter dem och frågar vad jag får göra brukar det bli tyst, säger PB.

Jag återkommer längre fram med ytterligare ledarskapsråd från Percy Barnevik.