Arkiv | Ledarskap RSS feed for this section

Att styra med regler eller med värderingar

19 Mar

Mitt enkla budskap idag är att en organisation där medarbetarna har starka och delade värderingar inte behöver så många formaliserade regler, knappast heller detaljerade mål för verksamheten. Och tvärtom. Om regler och styrdokument av olika slag frodas och ett omfattande arbete läggs ned på att formulera mål, då ska man misstänka att organisationen har interna spänningar och problem. Då kan regler hjälpa något, men leder samtidigt till energiförluster.

Det är väl belagt på olika sätt att framgångsrika företag styrs utifrån gemensamma värderingar. Och det gäller inte bara små nystartade verksamheter med unga entusiaster inom exempelvis IT-relaterad verksamhet. Också mycket stora globala företag som IKEA och H & M är exempel på värdestyrda verksamheter. ”Culture eats strategy for breakfast” som mangagementgurun Peter Drucker kärnfullt har uttryckt det.

Men gäller detta också i offentlig verksamhet, för exempelvis universitet, högskolor och skolor? Ja, det tror jag bestämt. Självklart sätter det statliga respektive kommunala huvudmannaskapet ramar som man måste verka inom och förhålla sig till, men givet detta är frihetsgraderna stora.

Mitt intryck är att en stor del av de regler som nämnda verksamheter lever med är lokalt uppfunna och inte styrda av tvingande yttre villkor. De tillkommer snarare som ett sätt att hantera och neutralisera interna spänningar och motsättningar. Kan man inte prata ihop sig och dela gemensamma värderingar så måste det till någon form av tvång. Möjligen är det nödvändigt för att tvister ska kunna biläggas eller åtminstone bordläggas, men det är samtidigt ett svaghetstecken. Läs även tidigare blogginlägg om styrning.

Här kan göras en kort utvikning till den bespottade NPM-trenden. Den finns där i våra offentliga organisationer, men vi har oss själva att skylla i hög utsträckning. En del, men inte allt, kan ”yttre makter” och politiker lastas för. Men väldigt mycket av NPM-filosofins avarter är en följd av regler och lokalt initierad ”dokumentstyrning”.

I spåret av konflikterna inom Uppsala universitet noterar jag att det finns en högljudd falang där som nu vill utarbeta en konstitution för universitetet. Med deras egna ord är det ”en utvecklad arbetsordning, som tydligare reglerar relationen mellan universitetsledning, vetenskapsområden och fakulteter”. Alltså ännu fler regler ovanpå de som redan finns. Och här är det ju uppenbart att syftet är att bordlägga eller om man så vill dölja motstridiga värderingar. Se det som ett aktuellt exempel, var och en kan notera liknande tendenser i sin egen organisation.

Och så allt arbete som läggs ned på visioner och målformuleringar för organisationen. Ett universitet/ en högskola ska bedriva utbildning och forskning av hög kvalitet och med relevans för samhället. Behöver visionen vara mer unik än så? Och kan den egentligen se så mycket annorlunda ut? En enkel och kärnfull vision och stor tillit till medarbetarna är mitt svar på all regelstyrning som nu frodas.

Det finns förstås forskning inom detta område. Hur styrs och organiseras framgångsrik verksamhet i offentlig regi? Jag vill inte påstå att jag är helt insatt i de senaste rönen, men ändå tillräckligt för att veta att jag är på rätt spår även om jag här har spetsat till mina teser en aning 🙂

Har jag rätt?

Kollegial styrning – en repris

5 Mar

Idag återanvänder jag ett årsgammalt inlägg från min blogg. Det är ett av de mest lästa och än mer aktuellt idag mot bakgrund av konflikter inom olika lärosäten.

Från tid till annan blommar debatten upp om hur universitet och högskolor ska organiseras och styras. Begreppet kollegialt styre och varianter på detsamma används frekvent, ofta utan någon närmare definition. Av det jag fångar upp från sociala medier och andra sammanhang så förstår jag att det åter har hettat till i den här frågan.

Det som senast utlöst debatten är sannolikt den artikel som några statsvetare vid Uppsala universitet, med Shirin Ahlbäck Öberg i spetsen, publicerade på nyåret. Enligt min mening är den något yvig och hänvisar dessutom till förhållanden som få utomstående känner till. Mina kommentarer här. Sedan finns en mycket välgjord och skarp C-uppsats från samma statsvetenskapliga institution i Uppsala med Elin Sundberg som författare. Den analyserar konsekvenserna av den så kallade autonomireformen och illusterar effekterna av reformen vid fyra lärosäten i Sverige. Uppsatsen kan hämtas här (skriv in ”Autonomireformen” och ”Elin Sundberg”). Den har kommenterats flitigt i sociala medier under senare tid.

Vad menas med kollegial styrning? Här är en sammanfattning lika god som någon annan:

  • Kollegorna väljer sina ledare, primärt prefekt, dekan och rektor
  • Viktigare beslutsorgan sammansätts av valda kollegor, i första hand gäller det fakultetsnämnder och institutionsstyrelser
  • De arbetsformer som används kännetecknas av alla kollegors delaktighet, analyser och rationella överväganden syftande till konsensusbeslut
  • Alla anställda vid lärosätet är inte kollegor, enbart de vetenskapligt kompetenta

Vad ska omfattas av den kollegiala styrningen? Här blir det betydligt svårare, men i Elin Sundbergs uppsats hänvisas till definitioner av två tidigare universitetsrektorer, Bo Sundqvist i Uppsala och Inge-Bert Täljedal i Umeå.

  • Den kollegiala styrningen ska omfatta forskningens och utbildningens kvalitet, konkret handlar det om bedömning av avhandlingar, uppläggning av utbildningar, bedömning av kandidater till anställningar och frågor som rör forskningssatsningar och inrättandet av nya ämnen (Sundqvist).
  • Den kollegiala styrningens ansvarsområde måste vara avgränsat på ett sådant sätt att lärarna har tillräckligt stor kunskaps- och värdegenmenskap för att kunna ta det kollegiala ansvaret för normbildning på området (Täljedal).

Nu mina åsikter.

Jag bejakar fullt ut kollegial styrning med den inriktning och de avgränsningar som Sundqvist och Täljedal har definierat ovan. Det är närmast en självklarhet att de komptenta lärarna och forskarna ska ha ett avgörande inflytande över utbildningens och forskningens inriktning och former. Någon däremot? Då var det sagt, men nu kommer ett försök till problematisering.

  1. Många som förespråkar den kollegiala styrningen håller sig inte till de avgränsningar som definierats ovan. Man får ibland känslan av att allt beslutsfattande och alla arbetsprocesser inom ett lärosäte ska omfattas av de kollegiala principerna. En intressant övning vore att gå igenom de ärenden som har hanterats av ett slumpvis urval fakultetsnämnder och institutionsstyrelser vid våra lärosäten. Jag är övertygad om att där förekommer mycket mer än vad Bo Sundqvist angav ovan. Frågor om vaktmästeriservice, IT-system, ekonomiska redovisningsmodeller och dylikt är inte sällsynta. Har kollegorna tillräcklig kunskap för att kunna ta ansvaret inom det aktuella området (Täljedal)? Det blir ett uppenbart problem att den den kollegiala styrningens omfattning och räckvidd sällan definieras och avgränsas av de som förespråkar den.
  2. En annan intressant iakttagelse är att den kollegiala styrningens förespråkare tenderar att hävda den i alla sammanhang och i de mest skilda kontexter. Kan det möjligen vara så att denna styrmodell fungerar bättre i vissa lägen och sämre i andra? Bo Rothstein brukar säga att kollegial styrning är suverän i ”vackert väder”, men fungerar illa när det tar emot och krävs smärtsamma beslut om prioriteringar och avveckling. Varför har inte denna styrfilosofi slagit rot lika tydligt i de nyare högskolorna? De befolkas ju i hög grad av lärare från äldre lärosäten med den erfarenheten i bagaget. Kan det vara så att ett större beroende av omvärldsfaktorer och snabbt ändrade yttre omständigheter tvingar fram andra ledningsformer och mera så kallad linjestyrning? Högskolorna är mera utsatt och sårbara än de större och äldre universiteten. Olika förutsättningar kräver således olika styrmodeller.
  3. Vidare tycker jag att statsvetarna i detta fall fäster för liten vikt vid de konstitutionella förutsättningarna. Alla universitet och högskolor (utom Chalmers och Jönköping) är statliga förvaltningsmyndigheter som lyder under regeringen (grundlagen). Även om det finns en viss särlagstiftning inom högskoleområdet så är det klart att det statliga huvudmannaskapet har betydelse för lärosätenas interna styrning och organisation. Universitets- och högskolestyrelser är kollektivt ansvariga inför regeringen för all verksamhet inom lärosätet och måste förstås agera därefter. Utvecklingen inom statsförvaltningen går dessutom mot en ökad toppstyrning och större konformitet. Det är lite märkligt tycker jag att så få av den kollegiala styrningens anhängare oroar sig för denna så kallade associationsform. Men det gör jag.
  4. Det hänvisas ibland till ledande utländska universitet och den starka kollegiala traditionen inom dessa. Såvitt jag vet är det en sanning med modifikation. De universitet som toppar alla rankinglistor är med få undantag amerikanska. Att påstå att dessa är i avsaknad av toppstyrning eller management är inte sant. Dessutom kännetecknas de av höga och många gånger skoningslösa prestationskrav som är främmande för den svenska organisationskulturen. Den här typen av jämförelser blir därför mindre relevanta.
  5. Till sist menar jag att det är något bekymmersamt att majoriteten av de anställda vid ett lärosäte är utestängda från de sammanhang där för dem viktiga frågor avgörs. Alla är ju inte kollegor och som jag nämnt tidigare är det mycket annat än inomvetenskapliga frågeställningar som hanteras i de kollegiala organen. Många tjänstemän och tekniskt anställda får alltså inte vara med i de fora där för dem viktiga frågor diskuteras och avgörs. Ibland drar jag parallellen till 1921 då kvinnlig rösträtt infördes i Sverige och konstaterar att motståndarna till reformen använde samma typ av argument då mot kvinnorna som nu används för att utestänga T/A-personalen från viktiga beslutsorgan. Vid flera lärosäten är denna personalkategori inte ens röstberättigad vid val till beslutande organ.

Sammanfattningsvis menar jag att debatten om kollegial styrning vinner på att nyanseras. Styrmodellen har sin styrka och potential när den begränsas till de områden som den är avsedd för. Och att låta en mer renodlad företags- eller förvaltningsmodell breda ut sig inom våra lärosäten vore lika illa. Bäst är förstås den optimala balansen med rätta kompetenser i relevanta sammanhang. Dessutom skulle den fortsatta utvecklingen vinna på att baseras på mera empiri och mindre ideologi. Forskning, helt enkelt!

Ett bakslag för kollegialiteten som ledningsmodell

26 Feb

Liksom de flesta utomstående har jag ingen uppfattning om vad som har förorsakat ledningskrisen vid Uppsala universitet. Men jag vet att universitets konsistorium imorgon kommer att ta ställning och försöka vända utvecklingen i en mera konstruktiv riktning. Låt oss hoppas att man lyckas. Hur det än går tycks det finnas många förlorare.

Det är en ödets ironi att de starkaste anhängarna av så kallad kollegial styrning finns vid Uppsala universitet. Se bland annat här. För det vi nu bevittnar är ett näst intill totalt haveri för den styrmodellen.

Om uppgifter i media stämmer är det ett dussin kollegialt valda ledare (vicerektorer och dekaner) vid universitetet som har agerat för att bli av med rektor Eva Åkesson. Uppenbarligen har dessa – ”de främste bland likar” – gjort det på eget bevåg utan att diskutera eller försöka förankra sitt ställningstagande bland de kollegor som har valt dem. Självklart har inte heller de 60 % av universitetets anställda som är tjänstemän eller teknisk personal invigts i skeendet (de ingår ej i den kollegiala kretsen). Studenterna verkar också vara tagna på sängen och är tydligen av en annan uppfattning i sakfrågan. Samtidigt ska man veta att de som vill stärka de kollegiala processer inom våra lärosäten ofta framhåller dessa som högsta graden av interndemokrati. Snacka om att falla på eget grepp.

Om man följer de senaste veckornas rapporter i UNT framgår andra betänkliga inslag i utvecklingen. De kritiska vicerektorerna och dekanerna tycks inte på ett tydligt sätt ha fört fram sina åsikter till rektor själv. De har i stället agerat vid sidan om och bland annat i ett tidigt stadium uppvaktat den politiska ledningen i utbildningsdepartementet. Märkligt och lite fegt kan tyckas.

Svårast av allt är att få en uppfattning om vad kritiken handlar om. Det som hittills har framkommit är väldigt svepande på temat ”akademisk legitimitet”. Ska man försöka avsätta någon är det väl inte för mycket begärt att anställda, studenter och en engagerad allmänhet får veta varför? Men icke. Det vi hittills har bevittnat är akademins interna processer när de fungerar som sämst.

Själv bejakar jag den kollegiala modellen, men i avgränsade frågor och i givna situationer. Se här.

Slutligen kan jag inte mitt i allt elände låta bli att länka till denna lite roliga insändare.

Om planering och riskanalyser – igen!

6 Nov

Bland mina mest lästa blogginlägg finns ett om vådan av för mycket planering och ett annat om risker med riskanalyser(!) Dessa fenomen hänger ihop och att många är intresserade tar jag som ett uttryck för igenkännande och att man kanske delar min uppfattning.

Det är främst i offentlig verksamhet som ett överdrivet planerande och riskarbete har blivit en trend. Varför, kan man undra, men det är en annan fråga.

Planeringsaktiviteter och plandokument ger ett skenbart intryck av stabilitet och kontroll. Du lägger till rätta förutsättningar av olika slag och får ordning på en delvis kaotisk omvärld. Det känns tryggt och du fokuserar på aktiviteterna i dina planer. Men ack så bedrägligt!

En styrning med planer leder lätt till en form av ”tunnelseende”. När fokus ligger på de fastställda aktiviteterna och målen avskärmas du från förändrade förutsättningar och oväntade möjligheter som dyker upp på vägen. Att omvärlden förändrar sig snabbt är ett understatement och därmed de villkor som låg till grund för dina planer. Men är planeringen framtagen med stor möda så ska den förstås tas på allvar och fullföljas. Här ser jag en stor fara.

Många och för styrande planer tenderar dessutom att hämma spontanititeten och den lekfullhet som kännetecknar kreativa miljöer. Intuition och plötsliga snedsteg passar inte ihop med en hårt uppstyrd planering, men kan leda till oväntad framgång.

Och det tar tid! All tid som läggs på att utarbeta och förankra planer av olika slag tas förstås från det primära uppdraget och genomförandet. Sedan ska det hela också administreras, uppdateras och följas upp (varför växer administrationen?). Det vore intressant att göra någon form av tidsstudie i en planeringsinriktad organisation.

En auktoritet på området sa för övrigt mycket träffande ”att de bästa planerna är de som görs i efterhand”!

Att göra riskanalyser är en annan sida av samma mynt. Dessa leder ofrånkomligen till en försiktig och avvaktande hållning. Det blir viktigare att inte göra fel än att anstränga sig för att göra rätt. Det förra premieras medan det senare tenderar att gå obemärkt förbi då det inte går att relatera till riskanalyserna.

Att börja med riskanalyser och lägga dessa till grund för ett omfattande planeringsarbete fungerar möjligen i en stabil och relativt statisk miljö. Men där är vi inte längre, om vi någonsin har varit det.

En väl fungerande organisation vilar på väl kända värderingar som delas av de flesta. Varför finns vi till och vilket är vårt uppdrag i stort? Vidare ägnar man sig åt det man redan är bra på och förstärker och utvecklar det som ger energi och arbetsglädje. Annat skalas bort eller hålls på sparlåga. Hur omvärlden och den egna verksamhetens förutsättningar förändras är centralt och spontana initiativ uppmuntras. Den övergripande visionen är helt enkelt att göra det man är bra på och göra det allt bättre. Behöver det vara svårare?

Jag vet förstås att verkligheten är komplicerad och att ovanstående ”programförklaring” inte kan omsättas bokstavligt. Men den ger uttryck för en anda, vilken man i alla organisationer kan försöka hålla levande och i konkret handling tillämpa så långt det är möjligt.

”Högskolan på villovägar utan fungerande ledarskap”

30 Sep

Naturvetarna presenterade i fredags en intressant rapport som följdes upp av ett seminarium på samma tema. Jag var inte där, men allt går att hitta här.

I sammanfattning handlar det hela om att ledarskapet inom universitet och högskolor upplevs som otydligt och att många anställda inte vet vem som bestämmer. Den formella organisationen skiljer sig från den reella och detta i sin tur ger ingen bra arbetsmiljö. Inget nytt för oss som varit med länge, men lika fullt viktigt att försöka förstå och kunna hantera.

Jag har själv på senare tid funderat en del och försökt förstå lite mera kring dessa frågor. Mina insikter bygger en del på andras studier*, men i första hand på min egen erfarenhet. Då jag sedan slutet på 70-talet varit verksam vid fyra universitet och två högskolor vill jag gärna tro att jag kan ha lärt mig en del på vägen 🙂

Många menar att de centrala begreppen för förståelse av akademiska miljöer är ”kollegial styrning” och ”akademiskt ledarskap”. Det visar sig dock snabbt att båda dessa är luddiga och att det inte finns någon enhetlig definition av vad de egentligen står för. I någon mening kan man säga att de mystifierar mer än de förklarar.

Min uppfattning är att man som utgångspunkt för ökad förståelse av hur en akademisk miljö fungerar i stället bör identifiera de rådande organisationskulturerna. Och här blev det pluralis då det tycks handla om tre olika parallellt verkande kulturer. Här i starkt komprimerad form:

Den kollegiala kulturen. Processer, delaktighet och beslut i konsensus är några av dess kännetecken.

Den administrativa kulturen. Universitet och högskolor är trots allt statliga förvaltningsmyndigheter, vilket självklart får genomslag.

Mangementkulturen. Den har blivit mer accentuerad under senare år och kännetecknas av resultatinriktning och individuellt ansvarsutkrävande.

Dessa tre organisationskulturer är alltid verkande med varierande styrka inom universitet och högskolor. Det går heller inte att välja bort någon eller bestämma sig för att det är en av dessa som ska gälla. Om man inser och förhåller sig till det spänningsfält som uppstår mellan de tre kulturerna så blir det lättare att utveckla ledningen och styrningen inom våra lärosäten. Ett av mina favoritcitat är Peter Druckers: ”culture eats strategy for breakfast”.

En given slutsats av detta synsätt är att det aldrig går – och inte heller är bra – att uppnå full tydlighet inom organisationen. Man måste leva med en viss oklarhet, vilket också är positivt då det kan ge en dynamisk effekt. En för långt driven strävan efter klarhet i ansvarsförhållanden och befogenheter inom akademiska lärosäten leder enligt min erfarenhet till kortslutning. Dessutom bidrar det inte till den kreativa och tillåtande arbetsmiljö som bör vara ett signum för alla lärosäten.

Det ovan sagda innebär inte att jag förespråkar organiserat kaos, snarare en måttlig ambition i strävan efter tydlighet och klarhet.

Inom organisationsforskningen finns en inriktning som påvisar hur särskilt kunskapsorganisationer är och bör vara löst sammanfogade. Ett par centrala begrepp är ”loose coupling” och ”oklarhet som strategi.” Mycket kort står det första begreppet för att enheter och funktioner inom en organisation inte alls hänger ihop och samverkar på det sätt de synes göra. Exempelvis är ledningens aktiviteter ofta löst kopplade till basverksamheten – och det är faktiskt en anledning till att helheten fungerar! Med oklarhet som strategi avses att mycken organiserad verksamhet inte tillkommit för att lösa problem, snarare finns i utgångsläget färdiga lösningar som söker ett sammanhang eller en organisationsform. Spännande, tycker jag.

Till sist uppskattar jag Naturvetarnas initiativ. Ledarskapet och organisationsfrågorna inom universitet och högskolor förtjänar större uppmärksamhet än hittills.

*/ En av inspiratörerna är Kerstin Sahlin, företagsekonom och nu huvudsekreterare vid Vetenskapsrådet. Tidigare har jag också läst mycket av Nils Brunsson vid Handelshögskolan i Stockholm.

Hur ska verksamheten styras och organiseras?

10 Jun

Jag har i ett tidigare inlägg kritiserat den flora av så kallade styrdokument som växer i offentlig verksamhet. Möjligen var min rubricering – ”planera mindre” – lite missvisande. Det är förstås inte framåtblickandet och den mentala beredskapen för olika handlingsalternativ som jag vänder mig emot. Nej, jag menar att det läggs alldeles för mycket tid och kraft på att låsa fast en strävan framåt i bindande måldokument. Dessa tenderar sedan att få ett eget liv och leder lätt till någon form av tunnelseende. Det blir viktigare att svara upp mot vad som sägs i dokumenten än att följa utvecklingen i omvärlden och fortlöpande styra med stor flexibilitet. Jag har senare noterat att Percy Barnevik i sin läsvärda bok om ledarskap intar samma ståndpunkt.

I ett annat inlägg har jag varnat för risk- och konsekvensanalyser. Också de en form av styrdokument, men med en trist och passiviserande inriktning. Alla har väl sett de två likartade bilderna i vissa tidningar med rubriken ”finn fem fel”. Lägger man manken till ska man nog hitta felen – men sen då? Nej, då gillar jag bättre talesättet ”den som aldrig gör några fel gör förmodligen inget annat heller!”

Hur ska då ett universitet eller en högskola organiseras och styras? Jag har till och från haft anledning att fundera över detta och något borde man väl ha lärt sig efter alla år i och nära olika universitets- och högskoleledningar. Mycket är dock situationsbundet och några detaljerade organisationsmodeller som fungerar i alla väder finns förstås inte. Men jag vill lyfta fram fyra viktiga principer som jag tror på:

  • Den första handlar om decentralisering av viktigare och löpande beslut som rör kärnverksamheten. Vid högskolor blir det primärt till institutionsnivån (motsv.) och vid större universitet till fakultets- och institutionsnivån. En utpräglad kunskapsorganisation går inte att centralstyra, man måste lita på medarbetarna. Men denna princip gäller enbart i kombination med nästa.
  • Ett starkt fokus på resultat. Ledningens allra viktigaste uppgift är att följa upp och utkräva ansvar för verksamhetens resultat. Tro inte på de som hävdar att det inte går att värdera utbildningens och forskningens kvalitet och resultat. Det finns etablerade modeller för detta och mest effektiv är att jämföra resultaten med andras. Relativa mål är därför bättre än absoluta. Jag vill åter upprepa att decentralisering endast fungerar om någon utkräver ansvar för verksamhetens resultat.
  • Lägg stor vikt vid rekrytering av personal. En slapphet i detta avseende ger en brant uppförsbacke oavsett hur väl allt annat organiseras. Det är förfärande att exempelvis lektorer kan ”inlasas” på grund av brister i rutinerna. Och jag är mycket tveksam till så kallad kompetensbefordran, vilken innebär att man bara en gång i sin karriär, som ung, behöver konkurrera med andra om högre befattningar.
  • Slutligen förordar jag en samordning och viss centralisering av infrastruktur och administration. Det gör det också lättare för basenheterna att kunna fokusera på sina huvuduppgifter. Jämför gärna med hur ICA-koncernen och Praktikertjänst är uppbyggda. Den lokale handlaren eller tandläkaren fattar alla löpande och operativa beslut i verksamheten, men ägnar sig inte åt löneadministration eller fastighetsfrågor.

Det var mina fyra principer för organisation och styrning av lärosäten. En del universitet och högskolor utvecklas i rätt riktning, såvitt jag kan bedöma. Andra inte. Men ju snabbare och mera genomgripande omvärldsförändringar desto högre krav på flexibilitet i organisationen. Och där är vi nu.

Enligt min modell går det sämst för de lärosäten som försöker sig på en ökad centralisering i kombination med en otydlighet vad gäller krav på resultat och som dessutom har en fragmenterad och spretig administration.

Ledarskap i akademin

24 Maj

Fackförbundet Naturvetarna arrangerade idag ett seminarium om ledarskap i akademin. Jag var inte där, men kunde delvis följa debatten via Twitter och livesändning. Det är för övrigt utmärkt att allt flera arrangemang numera går att följa live från hemmaplan. Tänk vad det spar tid, miljö och ger möjlighet till en bredare delaktighet. Man reser nämligen inte till Stockholm för att delta i en aktivitet som varar i en timme!

Nu till saken. Medvetet har jag rubricerat inlägget ”ledarskap i akademin” och inte ”akademiskt ledarskap”. Det senare begreppet är väldigt poröst och visar sig kunna stå för nästan vad som helst! I sämsta fall hänvisar man till akademiskt ledarskap som en ursäkt för att inte behöva anstränga sig eller ta personligt ansvar.

Naturvetarna konstaterar i sin undersökning att endast 1/3 av de anställda lärarna tycker att ledarskapet fungerar bra vid lärosätet. Det är förstås ett underbetyg och är i överensstämmelse med vad KVA lyft fram i en tidigare rapport. Där sägs bland annat att svensk forskning tappar mark till en del beroende på sina svaga universitetsledningar. När vi talar om starka ledningar så är vi nära den så kallade kollegiala styrningen – ännu ett luftigt och närmast förvirrande begrepp som jag skrivit om här. (Det förvånar mig för övrigt att framgångsrika forskare, som i sitt eget ämne är mycket noga och skarpa, när det kommer till den högskolepolitiska debatten ofta saknar stringens och logik).

Det finns ingen motsättning mellan starka universitetsledningar och en väl fungerande kollegial styrning, säger Bo Rothstein här. Problemet i Sverige är att vi har varken eller. Han ger dessutom en rejäl och väl underbyggd känga till de som okritiskt hyllar den kollegiala modellen. Tänkvärt!

Min uppfattning är att de vetenskapligt kompetenta bör ha ett avgörande inflytande över utbildningens och forskningens inriktning och uppläggning. Det ger både arbetsglädje och högre kvalitet i verksamheten. Däremot bör den kollegiala styrningen begränsas till just dessa områden. I allt övrigt – och det är mycket – har alla anställda och studenter rätt till samma inflytande som de vetenskapligt kompetenta.

Vidare menar jag att prefekter, dekaner och rektorer måste våga mera än hittills. I det ligger också att olika ledningspersoner bör ta och avkrävas ett större personligt ansvar. Idag kan avgöranden växa fram snarare som en konsekvens av uppkomna omständigheter än genom aktiva beslut. Och allt för mycket ska förankras och processas intill dess nästan inget återstår av de ursprungliga intentionerna. Jag spetsar till det en aning, det medges 🙂

En förändring i detta avseende är också en demokrati- och arbetsmiljöfråga. När beslutsprocesserna blir informella och osynliga för många anställda och studenter så är det knappast demokratiskt. Och det är väl belagt att en otydlig och vacklande ledning bidrar till frustration och konflikter i en organisation.